“We plannen een beoordelingsgesprek in.” Die zin roept bij veel medewerkers geen enthousiasme op. De traditionele beoordelings- en functioneringscyclus voelt vaak als een formaliteit: een verplicht nummer waarin prestaties van het afgelopen jaar worden doorgelicht en doelen voor het volgende jaar worden vastgesteld. Maar hoeveel impact heeft zo’n gesprek echt op ontwikkeling en motivatie?
Regelmatig lijkt de motivatie om te veranderen meer van de manager te komen dan vanuit de persoon zelf. Voor de manager vaak een energievretende taak. Door de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling terug te leggen bij de persoon zelf ontstaat een hele andere dynamiek. Mensen willen namelijk graag gewaardeerd worden, goed werk leveren en zich ontwikkelen zolang zij zelf maar aan het roer mogen staan van hun ontwikkeling.
Steeds meer organisaties stappen af van de starre beoordelingscyclus en omarmen een cultuur van ontwikkelingsgesprekken. Het ideaal beeld van veel leidinggevenden is een lerende organisatie. Een organisatie die wendbaar is en zich continu kan aanpassen op veranderingen in de omgeving. Daarvoor is het nodig dat de mensen ook mee kunnen veranderen. Door feedback als continu proces in te richten, creëer je een cultuur waarin het normaal is om open te staan om te leren, ontwikkelen en veranderen.
Waarom werkt de traditionele cyclus niet meer?
Beoordelings- en functioneringsgesprekken zijn vaak momentopnames. Medewerkers worden geëvalueerd op basis van prestaties uit het verleden, terwijl de werkcontext zich razendsnel ontwikkelt. Dit leidt tot enkele bekende valkuilen:
- Terugkijken zonder vooruitgang: De focus ligt vaak op wat er fout ging in plaats van op hoe iemand kan groeien.
- Ontwikkeling gekoppeld aan beoordeling: Hoe kun je echt openstaan voor feedback, als je weet dat dezelfde informatie wordt gebruikt bij je beoordeling? En dus bepalend voor je salaris, bonus en eventuele gewenste of ongewenste carrière moves. Leren en ontwikkelen lukt alleen als je als medewerker echt open kunt en durft te zijn over je zwakke punten.
- Managers’ observaties: Beoordelingen zijn vaak subjectief en gevoelig voor verschillende psychologische biases, zoals: recency bias, halo/horn-effect en vergelijkingsbias.(lees hierover meer in onze blog ‘de impact van psychologische biases op feedback’) En ook het horen van de feedback wordt beïnvloed door de relatie van de medewerker met zijn of haar manager.
Van functioneren naar ontwikkelen
De verschuiving van functioneringsgesprekken naar ontwikkelgesprekken betekent een fundamentele verandering in hoe organisaties met talent omgaan. Ontwikkelingsgesprekken richten zich op groei, toekomstperspectief en eigenaarschap over eigen ontwikkeling.
Het doel van een ontwikkelgesprek is om de professionele ontwikkeling van de werknemer op lange termijn te bespreken. Het richt zich op het identificeren van groeimogelijkheden, loopbaanambities, sterke punten en ontwikkelingsbehoeften van de werknemer.
Het is toekomstgericht. Het gesprek richt zich op het opstellen van ontwikkelingsplannen, het identificeren van leer- en groeikansen, en het ondersteunen van de werknemer bij het bereiken van hun ontwikkeldoelen.
In essentie draait het bij beoordelingsgesprekken vooral om het beoordelen van prestaties in het verleden, bij functioneringsgesprekken om het bespreken van huidige prestaties en uitdagingen, en bij ontwikkelgesprekken om het plannen van toekomstige groei en ontwikkeling.
Wij voegen daar twee belangrijke eisen aan toe:
- Het ontwikkelgesprek moet ondersteunen dat de medewerker zelf regie neemt/houdt voor zijn of haar eigen ontwikkeling
- Door het voeren van goede ontwikkelgesprekken meer openheid en leer/ontwikkelcultuur gestimuleerd in de organisatie, waarin mensen feedback durven vragen en erop gericht zijn anderen en zichzelf blijvend te helpen verbeteren.
In de overtuiging dat ontwikkeling gebaseerd op autonomie en intrinsieke motivatie een veel effectiever en duurzaam karakter heeft.
De impact van een ontwikkelcultuur
Een organisatie die investeert in ontwikkelgesprekken, investeert in haar mensen. Medewerkers voelen zich gehoord en gestimuleerd om te groeien, wat leidt tot meer betrokkenheid en betere prestaties. Bovendien wordt het leervermogen van de organisatie als geheel versterkt: feedback en reflectie worden geen verplichte nummers, maar een integraal onderdeel van het werk.
