Veel organisaties zijn volop in ontwikkeling. Strategieën wijzigen, organisaties worden samengevoegd of juist uit elkaar gehaald, de omgeving wijzigt en de arbeidsmarkt staat onder druk. In deze tijd waarin organisaties steeds meer flexibel en mensgericht moeten opereren, vormt organisatiecultuur een cruciale sleutel tot succes.
Voor een Zorg&Welzijn organisatie met circa 600 medewerkers is deze sleutel in de afgelopen drie jaar duidelijk zichtbaar geworden. Onder begeleiding van Inlime (www.inlime.nl) is de organisatie aan de slag gegaan met de zogeheten Cultuurbooster – een intensief programma dat gericht is op cultuur- en gedragsverandering. De aanpak, gebaseerd op wetenschappelijk bewijs en jarenlange ervaring en expertise op het sociaal psychologische vlak van organisatie- en gedragsverandering, heeft indrukwekkende resultaten opgeleverd. Dit artikel duikt dieper in de opzet, uitvoering en impact van dit traject.
De aanleiding
De organisatie had een lastige tijd achter de rug waarin het onrustig was geweest in het management en veel wisselingen waren geweest. De aandacht van het management was daardoor vooral intern en op zichzelf gericht geweest. Nadat de rust was wedergekeerd en een nieuwe directeur was aangesteld bleek de periode zijn sporen te hebben achtergelaten. Zoals de directeur verzuchtte; ‘verbeterinitiatieven vallen niet in vruchtbare aarde. We hebben last van iets wat dieper ligt; oud zeer en een gebrek aan vertrouwen.’ Dit inzicht vormde de aanleiding om een breed gedragen cultuurprogramma te starten.
‘Verbeterinitiatieven vallen niet in vruchtbare aarde.
We hebben last van iets wat dieper ligt; oud zeer en een gebrek aan vertrouwen.’
Er werd gekozen voor de Inlime Cultuurbooster. Dit is geen standaardprogramma, maar een op maat gemaakte aanpak die verschillende interventies combineert om organisatiebreed een diepgaande verandering te realiseren. De belangrijkste onderdelen waren:
Het startpunt: Barrett cultuurwaarden onderzoek
Het fundament van de Cultuurbooster wordt gevormd door het Barrett Cultuurwaarden Onderzoek (Culture Transformation Tool CTT), ontwikkeld door Richard Barrett en wereldwijd toegepast in verschillende type organisaties. (www.valuescentre.com)
Het Barrett cultuuronderzoek kijkt naar de waarden die in elke organisatie een rol spelen en de organisatie uniek maken. Er zijn twee redenen waarom het de voorkeur heeft om waarden te onderzoeken in plaats van gedrag. Ten eerste zijn de waarden in grote mate de sturende drive achter het gedrag en de in de loop der jaren bedachte structuren en systemen. Ten tweede heeft het communiceren met behulp van waarden een verbindende werking. Terwijl het communiceren over gedrag eerder polariserend dan verbindend werkt.
Dit onderzoek meet de huidige cultuurwaarden van een organisatie en vergelijkt deze met de gewenste waarden zoals ervaren door medewerkers. In 2021 is een eerste meting uitgevoerd. Deze meting bood niet alleen inzicht in de bestaande cultuur, maar gaf ook een duidelijke richting voor verandering. Meer dan 300 medewerkers hebben de moeite genomen om het online onderzoek in te vullen. Nog eens ca. 50 medewerkers hebben geholpen om de uitkomsten van het online onderzoek verder te verdiepen in groepsgesprekken (de verdiepingssessies).
De resultaten leverden een mooi beeld op van wat er in het hart van de mensen zit en waar zij zich door verbonden voelen. Alles bij elkaar geeft het onderzoek duidelijkheid over de cultuur die men nastreeft en wat hierin op dit moment wel en niet goed gaat.
Uit de startmeting in 2021 bleek dat er sprake was van een lage cultuurscore, een benchmark meting die de gezondheid en kracht van een organisatiecultuur weerspiegeld. Deze uitkomsten waren een bevestiging van wat in de dagelijkse praktijk allang ervaren werd. Op basis van de resultaten van de startmeting en de strategische koers van de organisatie werden concrete cultuurdoelen geformuleerd. Het directieteam speelde hierin een sleutelrol en werd intensief begeleid door Inlime.
De gemeten entropie score was 18%. Met culturele entropie wordt de energie die verloren gaat in een organisatie bedoeld. Deze energie gaat verloren omdat het bijvoorbeeld besteed wordt aan gedoe over inefficiënties, het oplossen van onduidelijkheden, frustraties, conflicten en gevoelens van onveiligheid. Er lekt dan energie weg die beter aan het behalen van resultaten en innovatie besteed kan worden. Vaak kunnen mensen op basis van hun eigen ervaringen op de werkvloer een redelijke inschatting maken van de mate van entropie in hun directe werkomgeving.
De entropie wordt uitgedrukt in een percentage. De mate van entropie is direct gerelateerd aan het wel of niet hebben van een gezonde organisatiecultuur. Met een simpele rekensom van het entropie percentage x de personeelskosten is te berekenen hoeveel waarde er weglekt.
Vervolg interventies
Dialoogsessies met Teams In dialoogsessies met alle teams werden de onderzoeksresultaten besproken. Deze gesprekken boden ruimte voor reflectie, het delen van ervaringen en het formuleren van verbeterpunten. Door medewerkers actief te betrekken, ontstond er een gevoel van eigenaarschap en betrokkenheid.
Geschiedenisbalk Sessies Elk bedrijf draagt een geschiedenis met zich mee. En vaak blijkt weerstand tegen veranderingen zijn oorsprong te hebben in gebeurtenissen uit het verleden. Organisaties hebben een sterk ‘geheugen’ dat soms ver teruggaat. De Geschiedenisbalk is een methode om gebeurtenissen uit het verleden een andere lading te laten krijgen, de veranderbereidheid te vergroten en te leren van de geschiedenis (waar zijn we goed in en trots op en wat zouden we liever achter ons laten).
(Zie Organisaties met een Olifantengeheugen voor meer informatie over deze methodiek.)
Leiderschapsprogramma Alle leidinggevenden volgden een leiderschapsprogramma met aandacht voor de onderlinge cohesie in de groep, vertrouwen en vaardigheden die nodig zijn om cultuurverandering te faciliteren. Dit versterkte niet alleen de effectiviteit van het leiderschapsteam, maar zorgde ook voor een voorbeeldfunctie binnen de organisatie.
(Zie Leiderschap in cultuurverandering voor meer informatie)
Teamplannen voor Cultuurverbetering Elk team stelde een eigen cultuurverbeteringsplan op. Deze plannen richtten zich op haalbare en betekenisvolle verbeteringen binnen de invloedssfeer van het team.
Deze teamplannen aanpak heeft tot doel om een organisatiebrede beweging in gang te zetten om de cultuurdoelen te realiseren, waarbij ieder team vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid en invloedssfeer bijdraagt.
Het resultaat is:
- een organisatiebrede verbinding (iedereen werkt naar hetzelfde doel toe)
- vertaling van de cultuurdoelen naar de praktijk van elk team
- eigen verantwoordelijkheid bevorderd door de hele organisatie
- een lange termijn proces in gang gezet (geen incidentele activiteit)
- een bottom up proces dat top down luisteren en faciliteren in gang zet
Culture Shock! Spel Tijdens personeelsbijeenkomsten werd het, voor de klant op maat gemaakte, Inlime Culture Shock! spel gespeeld. Dit spel stimuleert een levendige en competitieve dialoog over de interpretatie en toepassing van organisatiewaarden. Het spel helpt om sociaal wenselijke antwoorden te vermijden en de normering binnen teams scherper te krijgen en wordt gespeeld op basis van echte praktijksituaties aangeleverd door medewerkers.
De doelstellingen van het Culture Shock! spel zijn:
- Vergroten van de onderlinge verbinding en het vertrouwen
- Open dialoog opzoeken over dilemma’s in de dagelijkse praktijk gerelateerd aan de kernwaarden
- Meer begrip voor elkaars dilemma’s in de dagelijkse praktijk
(Zie Culture Shock! Dilemma spel voor meer informatie)
De resultaten
De resultaten van de tweede meting in 2024 spreken boekdelen. Waar in 2021 een groot deel van de aandacht ging naar beperkende factoren, tonen de nieuwe resultaten een verschuiving naar positieve cultuurwaarden. Medewerkers rapporteren meer betrokkenheid, vertrouwen en samenwerking. En de kloof tussen de huidige en gewenste cultuur is aanzienlijk verkleind.
Het Evolution Report laat ook zien dat de mate van culturele entropie – een maatstaf voor weglekkende energie binnen de organisatie – sterk is gedaald van 18% naar 7%. Dit is een directe indicatie dat de organisatie een gezonde, ondersteunende cultuur heeft ontwikkeld en een meetbare kostenbesparing.
De belangrijkste inzichten van de hermeting waren;
- Er zijn enorme stappen gezet in hoe de cultuur ervaren wordt. De overall cultuurscore is van onvoldoende naar een dikke voldoende. Dit is ruim hoger dan het wereldwijde en branche gemiddelde.
Deze stijging is terug te zien door de gehele organisatie heen. - De entropie (weglekkende energie) is gedaald van 18% naar 7%. Als je dit vertaalt naar personeelskosten is dit bij deze organisatie een besparing van ongeveer €230.000 per jaar of, anders gezegd, 11% meer effectiviteit van het personeelsbestand. En, wellicht belangrijker nog, een positiever ervaren werkomgeving wat een gunstige invloed heeft op verzuim en verloop. (Gallup, 2024)
- De persoonlijke waarden zijn gelijk gebleven en geven een consistent beeld. Het zijn nog steeds dezelfde dingen die de medewerkers in hun hart meedragen, zoals behulpzaam, zorgzaam en eerlijk. De cultuur is veranderd maar de mensen zijn niet veranderd.
Inspirerende samenwerking
Wat dit traject zo bijzonder maakt, is de holistische benadering en de actieve betrokkenheid van medewerkers op alle niveaus. Deze voorbeeld organisatie laat zien dat cultuurverandering geen kwestie is van top-down beleidsvoering, maar van gezamenlijke inspanning en dialoog. De rol van Inlime als begeleider – met hun gestructureerde, maar flexibele aanpak – was hierbij van onschatbare waarde, maar het gezamenlijke succes hangt af van partnerschap. Het is niet mogelijk met een dergelijk onderwerp om alleen ‘een externe adviseur in te vliegen’. De aandacht voor de gewenste cultuur zal ook moeten doorklinken in de bedrijfsvoering en het beleid en steeds vertaald moeten worden naar de dagelijkse praktijk.
De lessen uit dit traject zijn niet alleen relevant voor zorg&welzijn organisaties, maar voor elke organisatie die streeft naar een gezonde en toekomstbestendige cultuur. Het succes van de Cultuurbooster laat zien dat investeren in cultuur niet alleen mogelijk is, maar ook meetbare resultaten oplevert.
Voor organisaties die geïnteresseerd zijn in cultuurverandering biedt de aanpak van Inlime en de ontwikkeling van deze voorbeeld organisatie inspiratie. Met de juiste begeleiding, betrokkenheid en inzet kan iedere organisatie de weg naar een positieve cultuur inslaan.
De belangrijkste kenmerken waarom het Cultuurbooster programma hier zo goed heeft gewerkt:
- Het Cultuurbooster programma baseert zich op wetenschappelijk bewijs en jarenlange ervaring en expertise op het sociaal psychologische vlak van organisatie- en gedragsverandering.
- Het Cultuurbooster programma is gericht op weten, kunnen èn willen, met specifiek aandacht voor verandering in de onderstroom.
- De directie is met volle overtuiging in dit traject gestapt en heeft er expliciet focus op gelegd in hun keuzes met betrekking tot tijd en aandacht en ze hebben hierin voet bij stuk gehouden.
- De directie en Inlime hebben als partners opgetreden. Er is samen gezocht naar oplossingen als het moeilijk werd of als er weerstand kwam. De communicatie in de stuurgroep is steeds open en constructief geweest, wat heeft bijgedragen aan de impact van de interventies.
- Het Cultuurbooster programma bestaat uit onderdelen en interventies die elkaar versterken met als resultaat nieuwe ingesleten gedragspatronen.
